Cara Menghadapi perang Harga : Hasil analisis medan perang

Kebanyakan manajer akan terlibat dalam perang harga di beberapa periode dalam karier mereka, dan tidak pernah terlalu dini untuk mempersiapkan.  Akshay R. Rao, Mark E. Bergen dan Scott Davis dalam Harvard Business Review menuliskan. Bahkan, manajer dan perusahaan yang melakukan analisis cerdas teater operasi dan menemukan bahwa mereka memiliki lebih banyak pilihan daripada yang mereka pikirkan.
"Perang harga," tulis Akshay R. Rao, Mark E. Bergen dan Scott Davis, "adalah fakta kehidupan-apakah kita sedang berbicara tentang dunia yang serba cepat dari 'produk pengetahuan,' pemasaran peralatan internet, atau bisnis.Jika Anda tidak sedang dalam pertempuran harga, bisnis anda mungkin akan cukup sehat.

Dalam "Bagaimana untuk Memerangi Perang Harga," mereka mengingatkan bahwa perang harga bukan hanya masalah masalah menanggapi pergerakan harga yang agresif dari salah satu pesaing  Anda sendiri. Sebaliknya perusahaan harus mempertimbangkan semua pilihan mereka, termasuk menjinakkan konflik, mundur atau, jika pertempuran tidak bisa dihindari, berjuang dengan senjata walaupun akhirnya mengakibatkan pemotongan harga diri mereka. Dalam kutipan ini, Rao, Bergen dan Davis menunjukkan analisis yang cermat dari empat bidang penting sebagai kunci untuk mengetahui jalan mana yang harus diambil. Penting untuk memahami mengapa perang harga terjadi atau mungkin terjadi. Tapi itu juga penting untuk mengenali mana untuk mencari sumber daya dalam menghadapi pertempuran. Sangat penting untuk berhati-hati menganalisis pelanggan Anda, perusahaan, pesaing, dan pemain lain di dalam dan di luar industri yang mungkin memiliki kepentingan dalam perang harga. Pelanggan dan Sensitivitas Harga Sebuah evaluasi bijaksana dari pelanggan dan sensitivitas harga mereka dapat memberikan wawasan berharga tentang apakah seseorang harus berjuang melawan harga pesaing yang dipotong, atau dengan beberapa strategi lain. Konsumen sering tidak menyadari produk pengganti dan harga mereka, atau mereka mungkin merasa sulit untuk membuat perbandingan antara berbagai alternatif setara fungsional. Misalnya,  sebelum  rencana AT & T 7-cent-a-minute, konsumen dihadapkan seperangkat pilihan harga yang membingungkan untuk layanan telepon jarak jauh. AT & T dikenakan biaya 15 sen per menit per panggilan tanpa biaya bulanan, atau 10 sen per menit dengan biaya bulanan $ 4,95. MCI menawarkan tarif malam dari 5 sen per menit, dan siang hari hingga 25 sen per menit, dan biaya bulanan sebesar $ 1,95. Sprint dengan biaya 5 sen per menit untuk panggilan malam hari, dan 10 sen per menit untuk panggilan lainnya, dan biaya bulanan $ 5,95. Biaya menentukan rencana terbaik ketika pelanggan tidak yakin tentang pola panggilan mereka hanya terlalu tinggi untuk keputusan keterlibatan rendah seperti jarak jauh layanan telepon. Sebuah perusahaan yang ingin bersaing pada harga dapat menyederhanakan pilihannya. Itulah yang Sprint lakukan. Mereka menyederhanakan tarif dan waktu sampai 10 sen per menit sehingga pelanggan bisa membandingkan tarif dari MCI dan AT & T. Beberapa konsumen lebih sensitif terhadap kualitas daripada harga, untuk berbagai alasan. Pembeli pada dunia industri sering kali  bersedia membayar lebih untuk pengiriman tepat waktu atau kualitas yang konsisten karena mereka perlu fitur tersebut untuk membuat bisnis mereka berjalan lancar dan lebih menguntungkan. Kepercayaan yang rasional dimana kualitas yang buruk dapat membahayakan kesehatan seseorang merupakan alasan penting bahwa obat bermerek mempunya harga lebih tinggi dobanding obat generik. Dan daya tarik Dafidoff yang sombong memungkinkan Davidoff untuk menjual pertandingan di $ 3,25 untuk  sekotak yang berisi 40 tongkat untuk penikmat cerutu. Pelajaran dasar adalah bahwa segmen pelanggan yang berbeda menunjukkan berbagai tingkat sensitivitas harga untuk produk yang berbeda pada waktu yang berbeda. Bisnis yang mengadopsi pendekatan satu-ukuran-cocok-semua mempunyai resiko tersendiri. Kemampuan Perusahaan Faktor-faktor dalam perusahaan seperti struktur biaya, kemampuan, dan posisi strategis juga harus diperiksa dengan teliti. Struktur biaya dapat dipengaruhi oleh perubahan dalam praktek teknologi atau bisnis, yang pada gilirannya dapat menggoda perusahaan untuk memotong harga dengan cara yang akan memicu perang harga. Sebagai contoh, mempertimbangkan implikasi outsourcing. Mungkin benar bahwa akan lebih murah untuk membeli daripada membuat sesuatu di rumah, karena tangan tak terlihat dari pasar akan menurunkan harga akuisisi suatu produk. Tapi biaya dari sesuatu pembuatan rumah sebagian besar tenggelam dan tetap. Ketika produk yang dibeli di pasar, biaya akuisisi adalah satu variabelnya. Dengan kata lain, integrasi dapat mengarahkan kepada struktur biaya dengan komponen biaya tetap yang lebih tinggi dan biaya variabel yang lebih rendah.  Akibatnya, perusahaan dengan biaya variabel yang lebih rendah mungkin tergoda untuk menurunkan harga dan memulai perang harga. Tapi meskipun biaya variabel yang lebih rendah memberikan perusahaan keuntungan,  harus hati-hati dalam mempertimbangkan apakah perang harga konsisten dengan postur strategis. Biaya variabel yang lebih rendah harus digunakan untuk memulai perang harga hanya ketika perusahaan akan menghasilkan netralisasi atau keluar dari saingan yang tidak diinginkan. Pertimbangkan juga, koherensi strategi harga Anda dan kemampuan Anda untuk melaksanakannya. Tindakan dari salah satu partisipan yang terlibat dalam perang harga sengit di industri mengatakan: kelompok manajemen senior perusahaan meminta manajer atas untuk meningkatkan pangsa pasar sebesar 20%, harga kembali ke tingkat yang menguntungkan, dan menstabilkan mereka. Dihadapkan dengan tujuan yang tampaknya saling bertentangan, manajer memilih pasar tujuan membangun termudah saham yang dicapai dengan menurunkan harga, sehingga memperburuk perang harga. Arahan kepada manajer itu membingungkan, tindakannya mengakibatkan bingung pesaing, dan yang menyebabkan ketidakpastian dan gejolak kenaikan harga di pasar. Ketika biaya lunak (waktu manajerial dan perhatian) dari perubahan harga melalui rantai pasokan yang kompleks yang diperhitungkan, biaya dari kenaikan pangsa pasar akan sangat disayangkan. Pemahaman penting yang harus muncul dari latihan ini adalah apakah pemotongan harga sederhana adalah pilihan terbaik yang diberikan seseorang struktur biaya, tingkat kapasitas, dan kompetensi organisasi. Reaksi Pesaing Analisis pesaing mereka-struktur biaya, kemampuan, dan strategis posisi-sama berharganya. Penurunan harga dalam satu industi mungkin cocok dalam keadaan tertentu. Tapi banyak perang harga yang tidak menguntungkan terjadi karena sebuah perusahaan melihat peluang untuk meningkatkan pangsa pasar atau keuntungan melalui harga yang lebih rendah, sementara mengabaikan fakta bahwa pesaing akan merespon. Riset pasar mungkin mengungkapkan bahwa kenaikan penjualan setelah pemotongan harga membenarkan tindakan, tetapi penelitian yang sama sering  mengabaikan tanggapan harga pesaing. Bisnis perlu memperhatikan tingkat strategis untuk pertanyaan dua kembar yang akan merespon dan bagaimana cara pesaing merespon. Manajer produk yang pandai menyadari kebutuhan untuk memahami persaingan dan berempati dengan mereka. Proyek mereka adalah bagaimana pesaing akan menentukan harga dengan hati-hati dan mekakukan pelacakan pola-pola historis, pemahaman tentang hal-hal  yang memicu perubahan harga di masa lalu, dan dengan melacak waktu dan besarnya respon harga. Mereka memantau pernyataan publik yang dibuat oleh eksekutif senior dan diterbitkan dalam laporan perusahaan. Dan mereka terus memantau kegiatan di pasar sumber daya: pesaing yang memperoleh teknologi baru, tenaga kerja, sistem informasi, atau saluran distribusi, atau bentuk bahwa aliansi baru, mungkin akan membuat beberapa jenis harga bergerak yang akan mempengaruhi lainnya pemain di industri ini. Ini pemindaian lingkungan canggih mengidentifikasi musuh mungkin dan modus operandi kemungkinan mereka. Tapi pesaing mana yang harus anda perhatikan ? Mengidentifikasi pesaing sering memiliki implikasi penting harga. Misalnya, Encyclopedia Britannica menemukan bahwa pesaing utamanya bukan Ensiklopedia Grolier tapi Microsoft. Britannica tampak tidak menyadari pentingnya pesaing ini selama beberapa tahun sampai erosi stabil dalam penjualan ensiklopedia menunjukkan perusahaan perkembangan mengejutkan dalam teknologi yang mengubah cara konsumen mendapatkan informasi. Dibukukan  biaya ribuan dolar; Britannica sekarang menawarkan akses gratis ke database di Web dan berasal pendapatan dari iklan banner, bukan konsumen. Pesaing langsung sebuah perusahaan yang berbagi teknologi yang sama dan berbicara dengan pasar yang sama adalah saingan penting. Namun pesaing tidak langsung yang memenuhi kebutuhan pelanggan melalui penggunaan teknologi yang berbeda dan yang memiliki struktur biaya yang sama sekali berbeda mungkin adalah yang paling berbahaya. Bahkan, pesaing langsung seperti maskapai besar yang sering hidup berdampingan cukup damai. Memeriksa harga-aturan keputusan mereka menunjukkan mengapa. US Department Perhubungan studi menunjukkan bahwa ketika satu hub maskapai penerbangan yang berbasis memasuki hub lain, biasanya tidak terlibat dalam persaingan berdasarkan harga karena takut pembalasan di pusat sendiri. Sebaliknya, perang harga mungkin sering dimulai oleh sebuah perusahaan dari industri yang sama sekali berbeda, dengan teknologi yang sangat berbeda, yang memberikan keuntungan biaya yang cukup pengaruh untuk memasuki pasar dan mencuri pangsa Anda. Proses identifikasi pesaing juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan pesaing saat ini dan potensinya. Hal ini memiliki implikasi penting untuk memberikan arahan bagaimana perusahaan bersaing. Hal ini umumnya bijaksana untuk tidak saling memulai perang harga dengan pesaing yang memiliki basis sumber daya secara signifikan lebih besar atau reputasi untuk menjadi prajurit dalam perang harga. Ketika menganalisis pesaing Anda, hati-hati menentukan siapa mereka, bagaimana harga cocok dengan posisi strategis mereka, bagaimana mereka membuat keputusan harga, dan apa kemampuan mereka dan sumber daya. Kontributor, mitra, dan pihak lain yang berkepentingan Akhirnya, penting untuk memantau pemain lain dalam industri yang kepentingan pribadi atau profil dapat mempengaruhi hasilnya. Pemasok, distributor, penyedia barang komplementer dan jasa, pelanggan, lembaga pemerintah, dan sebagainya memberikan kontribusi signifikan terhadap pengalaman konsumsi, termasuk kualitas produk, pitch penjualan, dan layanan purna jual. Mereka sering mempunyai pengaruh besar terhadap hasil dari perang harga-secara langsung atau tidak langsung. Kadang-kadang kontributor dapat memberikan dorongan untuk, atau secara tidak langsung mungkin mulai, perang harga. Motorola menemukan banyak hal ketika memperkenalkan harga rendah telepon seluler mereke di Cina dan Brasil. Segera Motorola mengamati bahwa harga barang di pasaran telah turun secara substansial di Amerika Serikat. Distributor yang mengalihkan produk terikat untuk China dan Brasil menguntungkan untuk pasar AS dan Eropa , kadang-kadang produk yang bahkan tidak pernah meninggalkan dermaga. Distributor Motorola telah menciptakan "pasar abu-abu" karena Motorola telah memberi mereka alasan untuk percaya bahwa harga di Amerika Serikat terlalu tinggi. Kadang-kadang kontributor dapat membantu mengurangi persaingan harga dengan meningkatkan nilai produk, seperti Intel membuat produsen komputer; membantu dengan pemasaran, sebagai maskapai yang sering menampilkan flyer program nya  untuk perusahaan kartu kredit, dan membatasi paparan produk bersaing, seperti MITI yang telah melakukan untuk perusahaan Jepang yang menghadapi kompetisi internasional di rumah. Manajer yang pndai harus hati-hati mempertimbangkan pemain lain dan kepentingan mereka (profit margin bagi pemasok dan distributor, komisi untuk perwakilan penjualan, dan sebagainya) sebelum memulai perang harga atau bergabung dengan salah satu.